績(jī)效考核提升服務(wù)質(zhì)量
國(guó)際快遞公司的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)是它的服務(wù)觀念、服務(wù)方式和服務(wù)手段，如提供門(mén)到門(mén)服務(wù)、精確運(yùn)送時(shí)間表以及多種付費(fèi)方式（預(yù)付、到付、第三方付款）等。而有效的績(jī)效管理和激勵(lì)考核機(jī)制，對(duì)提高快遞服務(wù)質(zhì)量提供了重要保證。
國(guó)際快遞公司在績(jī)效管理方面自有一套成熟的體制，如TNT的標(biāo)桿管理法和DHL的平衡積分卡。實(shí)施更加平衡的績(jī)效管理體系時(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)將不是*一的考核標(biāo)準(zhǔn)。
快遞公司績(jī)效測(cè)量的影響因素比較多，涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、遞送的準(zhǔn)時(shí)性指標(biāo)、遞送誤差率指標(biāo)等，這些指標(biāo)有的可以通過(guò)量化的方式表示出來(lái)，有的則只能從定性的方面去分析。這時(shí)，從戰(zhàn)略角度上確定企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)，注重對(duì)業(yè)務(wù)操作流程的分析，能夠滿足快遞行業(yè)的需要。
TNT快遞在績(jī)效管理上采用的是標(biāo)桿法，先審視自身的情況，確定需要改進(jìn)的流程、服務(wù)內(nèi)容、快遞指標(biāo)等，再參考同行業(yè)中領(lǐng)先者的指標(biāo)，制定適合TNT自身績(jī)效管理的指標(biāo)和流程，*后在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行不斷的修正和改進(jìn)，*終提高績(jī)效考核的質(zhì)量和參與人員的積極性。
而中外運(yùn)敦豪公司則成功實(shí)施了平衡積分卡。敦豪公司的BSC指標(biāo)分為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和員工發(fā)展。公司前線部門(mén)和重要支持部門(mén)依據(jù)自己部門(mén)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，從這四個(gè)維度中分別設(shè)定相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)而形成公司整體考核指標(biāo)；這些指標(biāo)既涵蓋業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)和要求，滿足客戶需要，又注重員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和公司整體利益。
除了確定公司整體考核指標(biāo)外，敦豪公司還將整體指標(biāo)分解到部門(mén)，形成部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)。部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定需職能部門(mén)及相關(guān)總經(jīng)理共同參與，指標(biāo)應(yīng)符合公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度職能部門(mén)目標(biāo)，且指標(biāo)本身必須具有挑戰(zhàn)性，不是容易實(shí)現(xiàn)什么定什么；而用于管理和評(píng)估任職人個(gè)人績(jī)效的指標(biāo)，也應(yīng)具備滿足部門(mén)整體目標(biāo)和個(gè)人能力提升的要求，通過(guò)指標(biāo)的層層分解，*終實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。
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